Una empresa puede elegir entre pagar una alta proporción de la retribución en forma de salario base (es decir con un salario mensual predecible), o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio de rendimiento previamente establecido. A nivel mundial la tendencia es el pagar a los empleados con una alta proporción de retribución variable. Por ejemplo, Andersen Consulting, con sede en Minnesota (USA), paga a sus empleados hasta un 50% de la retribución total mediante una prima basada en los beneficios anuales de la empresa. En los centros de «alta tecnología» como Silicon Valley, Route 128 (Boston), y el Research Triangle (en Carolina del Norte) la proporción variable llega hasta un 70% como media.
En Japón el porcentaje de remuneración variable supera al 20% en promedio. Cuanto mayor sea la proporción de la contribución variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los empleados. Es decir, se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios. Por ejemplo, casi una tercera parte de los empleados de Microsoft son millonarios (en dolares), gracias al riesgo que asumen con su remuneración.
El sistema de remuneración variable puede ser ventajoso para las pequeñas empresas, para las empresas cuyo producto todavía no este bien afianzado en el mercado, para las empresas con una fuerza laboral joven a quien no le importe retrasar la gratificación inmediata en la esperanza de obtener mayores beneficios en el futuro, para las empresas que financian operaciones arriesgadas pero rentables y para las empresas que, de no ser por este sistema, se verían obligadas a efectuar despidos debido a la inestabilidad de sus ingresos. Aparte de Microsoft, otros dos casos bien conocidos lo representan Apple Computer y Wall-Mart.
Apple Computer utilizó el sistema de remuneración variable tanto para su propio beneficio como para el de sus empleados. Los empleados preferían trabajar por salarios más bajos durante varios años a cambio de una participación de la compañía; muchos de los empleados que perseveraron, incluyendo trabajadores de factoría y secretarios, se hicieron millonarios cuando las acciones de Apple se pusieron por las nubes. Del mismo modo, muchos de los gerentes de los almacenes Wall-MART que trabajaron durante años por un sueldo fijo bajo y una participación de la empresa también se hicieron ricos cuando los valores de esta compañía subieron en las décadas de los años ochenta y noventa.
Las empresas cada día más experimentan con una amplia gama de incentivos variables, entre los que se cuentan las primas individuales, las primas por equipos, la participación en los beneficios y los programas de propiedad de acciones en la empresa. Algunos ejemplos de sistemas de remuneración variables basados en el empleo individual, grupal, divisional y corporativo aparacen a continuación:
Individual
1) Gratificación al contribuyente clave (Key contributor awards)
2) Bonos
3) Premios al instante (On spot awards)
4) Acciones en la empresa a precios favorables (Stock grants o stock awards)
5) Dotaciones para emprender proyectos de interés personal (Business Grants)
6) Contraofertas salariales (Matching counteroffers)
7) Fondos de la empresa que se hallan a disposición de los empleados para que estos los utilicen discre-cionalmente (discretionary funds).
8 ) Bandas salariales amplias para aquellos puestos de trabajos que han sido descritos de manera flexible (Broadbanding).
Equipo
1) Bonos por equipos (Team based pay)
2) Los miembros del grupo se evalúan unos a otros y en base a ello distribuyen la remuneración que ha sido entregada al grupo (Peer evaluations)
3) Gratificación grupal basada en la evaluación de clientes internos/ externos que han trabajado en el grupo (Client driven evaluations)
4) Donaciones para emprender proyectos propuestos por el equipo y gratificaciones que tienen en consideración el grado del éxito y riesgo del proyecto (Product champion awards)
5) Premios/gratificaciones basadas en las sugerencias del grupo que conllevan a mas eficiencia/menos costes (Suggestion committees awards)
6) Premios/gratificaciones basadas en el nivel de cooperación con otros grupos/equipos dentro de la empresa (Intergroup awards)
7) Premios/gratificaciones basadas en ideas creativas generadas por el grupo que conducen a un mayor grado de innovación (Winning ideas awards).
División o Departamento
1) Gratificaciones concedidas a los empleados que integran una misma división o área de trabajo en base a los ahorros en costes y los aumentos de eficiencia que derivan de las sugerencias de los empleados que integran dichas divisiones (Gainsharing programs)
2) Distribución diferencial de incentivos salariales entre las distintas áreas de negocios, en función de lo que cada una de ellas haya contribuido al logro de los objetivos organizacionales (Differential business unit awards)
3) Bonos especiales para las divisiones de trabajo que cooperan con otras, con el fin de que todas se beneficien y se mejore, por tanto, el rendimiento global de la empresa (Business unit cooperation awards)
Corporativo
1) Distribución entre los empleados de los beneficios de la empresa (Profit sharing)
2) La empresa distribuye a precios favorables las acciones entre sus empleados (Employee stock option plans)
Luis R. Gomez-Mejia, PhD
Arizona State University
Phoenix, Arizona USA
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